我（ETSOO创始人）从大二开始兼职，为一家美国华人企业制作公司网站，主要实现产品展示和询价单，后来陆续做了EBay和亚马逊的产品发布，前前后后做了好多年，但始终达不到互连互通的效果，因为网站是网站系统，内部管理用了Peachtree，电商平台信息也彼此分割，统一的产品和客户信息不能同步，大量的重复性工作需要开展。

2003年大学毕业，我进了农行，因为有英语优势，很快到了国际部，负责国际收支申报，因为牵涉银行到外管局的信息报送，每天的主要工作，就是大量的纸质填写工作，然后输入信息到外管局的系统。我曾经提出过一个技术方案，怎么样自动化流转业务信息，减少手工书写和重复录入，在一个庞大的国有企业体系里肯定石沉大海。我当时就想，一个大的企业，有庞大的IT投入，都还有大量的需求可以开发，那么中小企业的需求如何解决？我觉得自己可以在中小企业信息化管理领域做点有价值的事情。

2004年从农行辞职，创办了ETSOO，刚开始的想法非常简单，就是做网站。公司成立后，接了青岛神龙达车行的业务管理系统，因为技术和经验积累非常有限，项目最后失败，但基本原因后来想明白了，这是因为公司下面有几个车行，每个车行都有一套车企强制要求使用且封闭的系统，客户想把所有业务信息集中到自己手里，想法很好，但在实际使用中员工需要大量的重复性劳动，自然会抵制抗拒，到最后只能是废弃。

在随后的时间里，我接触了很多大大小小的企业信息化项目，对于中小企业而言，突出的问题，或者痛点，主要是三个：第一、预算有限，钱不多，想做的事情却不少，需求纷繁复杂，没有技术企业可以轻松提供全套解决方案。第二、因为不能购买大系统，小需求小软件尝试购买了不少，形成数据孤岛，我曾经去一个七八十号人的工厂，有财务、人事、生产管理和业务销售4套系统，彼此不能打通。第三、线下线上融合和移动办公的发展需求造成软件系统瓶颈，依赖于传统的本地化单机版软件，无法开展更多业务，临时的替代方案就是多套系统，手工同步。

发展可以掩盖很多问题，中国企业过去几十年的快速发展，掩盖了产业亟待升级，精细化管理能力不足，内部软实力有待提升的问题。第三方电商的发展，促进了企业的营销能力发展，但是内部能力的提升并没有太大质的改变，寄希望由外而内的改变进展缓慢；最近几年的企业OA管理软件百花齐放，开始尝试渗透到企业内部管理，但离企业全信息化管理依然路途遥远。

随着技术和项目经验的积累，我逐渐明白，没有自己的核心理念和产品，只能随波逐流，留下丁点小时段的足迹，不可能创造多少价值。这就是SmartERP诞生的最直接原因，我需要一套贯彻自己理念的核心产品，解决一个普通的企业，从人事、办公OA、产品、客户、订单、采购到财务和进销存的一体化需求，并足够开放和自我进化，这是一种尝试颠覆SAP思路，但是服务最广大中小企业的平价产品。从最开始基于ASP的一套简单网站管理软件，到后来发展到基于云平台的SaaS服务产品，耗费超过了十年。耗时过长不仅仅是一个技术和工程的问题，也是视野和跨界能力的整合积累过程。没有一个有企业全局管理和软件研发经验和财务背景的产品经理，完成不了这个破茧的过程。SmartERP的未来，就是一套企业管理的核心基础系统。

很多同行和投资人问我，为什么要从一个通用型系统开始研发，而不从特定行业切入，因为我认为，未来企业的跨界情形只会越来越多，行业模糊性只会越来越强，其二，企业运营团队组合和灵活雇佣的形式会越来越多，其三，互联网和新技术的发展，会创造很多新的企业形态，都需要从最基本的企业形态去理解信息化承担的角色，从一个广阔的视野去思考研究，然后再回归到特定行业去深入开发，这就是SmartERP云平台现在走的思路。这套理念从构思、实践并最终到达企业手中需要付出巨大的努力，是一个先行者需要承受的布道者职责。